«Обучен и замотивирован копать до самой сути». Персонал СГК будет по-новому расследовать инциденты на станциях

— Дмитрий, вы окончили авиационный институт, как вас занесло в энергетику?

— У меня два диплома (инженер и экономист) Московского авиационного института, плюс гарвардская степень МВА. Прямого отношения к энергетике я не имею, однако три года назад меня пригласили в «Еврохим» в качестве эксперта по повышению операционной эффективности. До этого я 18 лет был партнером компаний McKinsey и BCG, работал с крупными сырьевыми корпорациями.

В конце 2019 года мы стали системно заниматься вопросами, связанными с надежностью мощностей, принадлежащих компании «Еврохим». Позже эта задача распространилась на все компании холдинга.

С декабря 2021 года мы начали искать рычаги повышения операционной эффективности станций СГК. Было понятно, что инциденты, связанные с потерей мощности, с неисправностью оборудования — одна из важнейших проблем и препятствий на пути повышения эффективности. Потери компании на оптовом рынке электроэнергии в год могли составлять до 1,5 млрд рублей!

Мы увидели это и, соответственно, поняли: ключ к повышению эффективности — внедрение нового подхода к борьбе с инцидентами и остановами. Начали прорабатывать тему.

Мы хотели детально разобраться с тем, почему происходят сбои в работе, остановы, приводящие к штрафам со стороны Системного оператора. Кстати, нужно понимать, что такого рода проблемы наблюдаются у многих компаний, в том числе и международных. И главное, что их объединяет, — редко, кто докапывается до сути причин, приведших к потерям. Большинство расследователей инцидентов ограничиваются вердиктом, что отказал такой-то агрегат и нужно отремонтировать или заменить деталь. А почему отказал, какие были допущены ошибки (неправильная эксплуатация, проектная ошибка и пр.), — не расследуется.

А есть следующий уровень: если агрегат некачественный, то как он у нас оказался? Получается, что мы где-то не проконтролировали поставку, выбрали не того поставщика, ошиблись с аналогом… И каждый из этих вариантов можно копнуть еще глубже.

Я всегда привожу пример из детского стихотворения «Потому что в кузнице не было гвоздя»:

Не было гвоздя — подкова пропала.
Не было подковы — лошадь захромала.
Лошадь захромала — командир убит.
Конница разбита — армия бежит.
Враг вступает в город, пленных не щадя,
Оттого, что в кузнице не было гвоздя.

Детский стишок идеально иллюстрирует, из-за какой малости проиграно сражение. Но, чтобы получить такой результат, нужно копать: большинство «расследователей» остановились бы на захромавшей лошади и списали всё на несчастный случай, вместо того, чтобы наладить снабжение кузницы и обеспечить запас гвоздей. В реальном бизнесе этот метод называется анализом первопричины отказа (RCA). Это и практика, и культура докапывания до самой сути проблемы.

При этом мало научиться проводить успешные расследования, важно, чтобы подход прижился и постоянно тиражировался в повседневной жизни. Основной акцент мы делаем на изменение поведения. Оно достижимо при соблюдении четырех правил внедрения анализа корневых причин:

Во-первых, необходимо наличие инструментов, которые позволят человеку действовать по-другому в привычной ситуации (кодифицированная методология, выделенные ресурсы, сформированная мотивация). С первым этапом, как правило, справляются все компании. Тем не менее, он важен: чтобы действовать, человек должен быть вооружен всем необходимым.

Во-вторых, необходимо сформировать новые навыки (реагировать, действовать по-другому). Для этого проводятся тренинги, на которых наставники проведут несколько совместных расследований инцидентов, приведших к остановам и экономическим потерям. Эта практика тоже проблем не вызывает.

В-третьих, у сотрудников необходимо сформировать убеждение, что новый подход полезный и многое меняет, добиться принятия. Это важный этап, трансформации не случится, если человек не поверит. И тут важны коммуникации: визиты на другие станции, где метод RCA внедрен и успешно применяется, общение с руководством, которое объяснит, каких результатов позволит добиться новый метод и так далее. Этот этап многие компании проскакивают и не добиваются результата.

И, наконец, в-четвертых, необходим личный пример, «ролевая модель». Директор станции должен участвовать в разборе инцидентов наравне со всеми, показывать, насколько для него важно — докопаться до сути. Подчиненные считывают посыл и стараются соответствовать. Как ни странно, этот момент большинство руководителей игнорируют, спуская задачу на один-два уровня ниже.

Использование всех четырех элементов внедрения методики RCA значительно повышает вероятность того, что практика докапывания до первопричин приживется. Пожалуй, именно в последовательности и заключается главная засада, потому что сама практика несложная, суть поймет даже ребенок. Но важно, чтобы большой коллектив, тысячи человек, приняли ее и начали использовать в повседневной жизни.

— Насколько успешным было ее внедрение на Рефтинской ГРЭС? «Принятие» случилось?

— Меня очень порадовало, как в СГК началась эта история, насколько бодрым был старт. Хочу отметить, что выбор Рефтинской ГРЭС для пилотирования проекта был идеальным. Это крупнейшая станция компании, где проблема надежности стоит довольно остро. Из-за отказов оборудования потери ощутимы, поэтому руководство станции заинтересовано в решении проблемы. И, наконец, внедрение нового опыта на таком значимом объекте станет витриной для всех остальных объектов генерации СГК.

В декабре 2021 года на Рефтинской ГРЭС высадился десант сотрудников нашего аналитического центра. В течение двух месяцев мы поэтапно внедряли методику RCA, провели несколько очень крутых разборов инцидентов. Встретили большую поддержку со стороны руководства станции, смогли обучить и сформировать ядро специалистов, которые дальше будут по-новому анализировать причины остановов оборудования. У меня есть уверенность, что методика приживется.

Дальше наша команда поехала на Приморскую ГРЭС, где проблема аварийности тоже очень серьезная. В принципе уже сформирована целая дорожная карта, по которой мы будем двигаться от станции к станции для внедрения нового подхода.

При этом мы продолжаем мониторить ситуацию на Рефтинской ГРЭС. Говорить о промежуточном результате через полгода преждевременно, эффект появится на более длинном горизонте. Сейчас мы можем сказать, что принятие произошло, качество разборов отказа оборудования выросло, и навык прокачивается дальше. Результат — снижение аварийности — мы увидим позже, в этом смысле будет показателен осенне-зимний период, когда нагрузки на оборудование максимальны.

— Вы сказали, что практика приживется. А не может она стать формальной? Прослушали курс и забыли.

— Это основной риск, мы о нем знаем и стараемся избежать. В год на станции происходит до 100 инцидентов, поэтому, конечно, возможна рутинизация подхода. И тут важно, чтобы сохранялись мотивация и личный пример. Если директора засосала текучка, глаз не горит, фокус сместился на новые вызовы, персонал не замотивирован на докапывание до первопричины, то можно констатировать, что методика RCA не прижилась. Но если рутиной стал как раз доскональный анализ, у персонала выработалась привычка к серьезному расследованию, мы констатируем: трансформация случилась, приклеивание практики произошло.

— А какой может быть мотивация?

— Мотивов всегда должно быть несколько. Во-первых, желание стать лучшим расследователем инцидентов. Во-вторых, привязка безаварийной работы станции к переменной части заработной платы: люди должны быть материально заинтересованы в повышении надежности работы оборудования. В-третьих, повторюсь, постоянный личный пример. Когда сотрудники видят, что директор самостоятельно несколько раз в месяц участвует в доскональном разборе остановов, они приходят к пониманию того, насколько это важно. И, наконец, постоянно работающая фабрика идей по снижению аварийности с хорошим финансовым вознаграждением.

Мы рассчитываем, что в совокупности эти мотивы будут способствовать внедрению практики RCA, повышению надежности и операционной эффективности генерирующих активов СГК.