Павел Барило: «Мы не хотим смешивать в голове директора филиала перекладку сетей с рынком мощности»

— Завершился очередной отопительный сезон, идет подведение итогов. Какой будет ваша оценка?

— Несомненно, наблюдается позитивная динамика. Мы видим это из статистики повреждений на теплосетях и обратной связи, которая поступает из колл-центров. В целом очень хорошо (лучше, чем когда-либо ранее) прошли зиму на Алтае, стабильно хорошо в Кузбассе и Красноярске. В Хакасии мы реализовали большой проект по переподключению Черногорска к Абаканской ТЭЦ и пристально следили за ситуацией. В итоге, по моему мнению, отопительный сезон завершился в Черногорске хорошо, а для первого года работы системы — просто отлично.

Сохраняется болевая точка — Новосибирск, но и здесь за последние 3 года благодаря суперпристальному вниманию к эксплуатации показатели улучшились. Мы применяем немножко нестандартные для СГК методы, стараемся максимально щадить изношенную систему. В этом году столица Сибири перешла в ценовую зону, предстоит большой период инвестиций, глобальной модернизации, и мы надеемся в ближайшие три-пять лет получить в качестве дивидендов надежность и качество. Но в целом Новосибирск — это история не быстрая, потому что город огромный. Придется действовать, с одной стороны, оперативно, с другой — без снижения качества, а жители должны приготовиться, что мы будем копать и доставлять дискомфорт. Но это локально, а системно начнем улучшать.

— Какие производственные задачи сегодня стоят перед компанией?

— В рамках проекта «альткотельной» у нас запланированы большие инвестиционные программы по реконструкции тепловых сетей. Практически все города присутствия СГК уже перешли в ценовую зону. В этом году запланирован рекордный объем вложений — порядка 5 млрд рублей, до октября предстоит сделать просто сумасшедший объем работ без потери в качестве. Это очень ответственная задача.

Та система теплоснабжения, которая существует в России и конкретно в Сибири, требует обязательных системных вложений. Если мы сейчас не начнем качественную и дисциплинированную модернизацию, мы можем прийти к очень плачевным результатам. Могу сказать, что в городах, где реализуется проект «альткотельной», набран впечатляющий темп перекладки и реконструкции тепловых сетей.

Вторая глобальная производственная задача — доступность энергомощности, чтобы в любой момент по требованию мы могли ее поставить на рынок. По статистике наши КИУМы (коэффициент использования установленной мощности) составляют порядка 50%, это нормальный показатель, соответствующий сегодняшнему запросу рынка. Я считаю, что 2021 год и первый квартал 2022 года мы прошли достаточно хорошо, это залог дисциплинированной работы наших ремонтных подразделений.

— Какой объем средств планируете вложить в ремонты?

— В этом году перед нами стоит суперамбициозная задача освоить 52,5 млрд рублей инвестиций и более 20 млрд рублей планируется направить на ремонты.

— Как идет отбор оборудования для включения в ремонтную программу?

— В прошлом году мы начали разрабатывать концепцию новой аналитической системы, которая позволяет нам более интеллектуально определять объекты для вложений в надёжность, с учетом множества факторов: индекса технического состояния, общей стоимости владения, расчета жизненного цикла и так далее. Эволюционным образом мы пришли к пониманию, что на данном этапе любые вложения требуют серьезного математического аппарата. Уже создан управляющий комитет по этому проекту и начали масштабировать подход.

— То есть из процесса отбора практически исключается человеческий, лоббистский фактор?

— Да, мы делаем ставку на цифровизацию, и я вижу в этом большую перспективу. 20 млрд рублей можно вложить в ремонт оборудования очень по-разному с разным результатом. Мы хотим, чтобы наша система работала как часы в части диагностики технического состояния генерации, чтобы ежедневно в онлайн-режиме мы видели, как меняется ситуация. У нас в базе данных более 16 тысяч элементов оборудования, это огромная величина! В будущем году планируем порядка 10% ежегодных вложений осуществлять по новому принципу, в дальнейшем планируем наращивать долю до 50-60%.

— В этом году изменилась структура управления СГК, больше полномочий передано на места, руководителям филиалов. С чем это связано?

— Действительно, однажды мы сели и провели диагностику системы управления и в результате поняли, что надо производить реорганизацию. Во-первых, компания слишком разрослась, поэтому форму управления нужно делать более локальной, ответственность за результат и, соответственно, полномочия передавать на места. Центральный офис должен сосредоточиться на стратегических задачах, методологии, цифровизации, а значит, снизить операционную деятельность.

Второй момент заключается в том, что мы пришли к осознанию необходимости разграничения инвестиционных программ на тепловых узлах и в генерации. Руководитель должен сфокусироваться на чем-то одном.

Нынешний год рекордный по объему инвестиций, но следующие поставят новые рекорды. При наращивании объемов ремонтов каждый город должен управляться по-своему. Свободная тактика, быстрые решения, направленные на снижение негативного воздействия на городскую среду. Бюрократический аппарат практически не вмешивается и не влияет, полномочия принятия решений получают руководители филиалов. Это благо для клиента, а значит и для компании.

— Поясните.

— Попробую расшифровать. Тот объем средств и работ, который запланирован на теплосетях, заставляет нас раньше начинать ремонтную кампанию и вести ее вплоть до октября. В отличие от станции, где мы полностью управляем площадкой, регулируем подрядчиков и не зависим от временных ограничений, в городе присутствуют ограничения по всем статьям.

— Реорганизация, о которой вы говорите, предполагает выделение всех ГРЭС СГК в отдельное подразделение?

— Да, такая структура уже создана и занимается своими задачами. ГРЭС — вид станции, которая на 90-95% работает на благо оптового рынка электроэнергии. Система управления там отличается от системы управления в тепловых узлах. Главная задача управления ГРЭС — это скорость локализации проблем доступности мощности каждый час на рынок электроэнергии. На ГРЭС нет физического потребителя, это обезличенный рынок, на котором все меряется способностью правильно оценить надежность оборудования.

Мы не хотим смешивать в голове директора регионального филиала перекладку тепловых сетей с рынком мощности. Пусть он думает о комфорте потребителей в городе. А вторую суперспецифичную проблему мы оставим руководителям ГРЭС. Работать с надежностью энергоблока ГРЭС — не то же самое, что работать с надежностью системы теплоснабжения.

— Вы говорите о создании интеллектуальной системы, которая мониторит техническое состояние оборудования и дает прогноз на будущее. А сами вы задумывались о будущем? Какой вам видится СГК через 10 лет?

— Практичной, этичной и эстетичной. Вот диагноз, который я хотел бы поставить СГК через 10 лет. Ее деятельность эффективна и комфортна для потребителя, этична с точки зрения экологии и безопасности труда, эстетична с точки зрения людей, живущих в городах, образ которых мы дополняем. СГК вызывает положительные эмоции. Это очень творческая задача, которая объединяет новые инженерные решения, культуру производства, нетерпимость к отсутствию качества и так далее.

В экономической науке есть такое понятие, как теория экономического роста… можно сказать «экономика счастья». Это относительно новое направление, возникшее в последние десятилетия. Если изучить различные методы оцифровки экономического роста, то все упирается … в счастье, как бы это странно не звучало. Долгое время считалось, что счастье — неизмеримое понятие, но на практике оказалось вполне осязаемым. Как экономист, я могу сказать: наша задача создать такие условия, чтобы все были счастливы. Сотрудники — от гордости за тот высококачественный продукт, который мы создаем, клиенты — от осознания того, что мы являемся их поставщиками. Хочется, чтобы было именно так, а как соблюсти баланс и достичь счастья, читайте в книжках по экономике, там доступно изложено.

— А за счет чего повысится лояльность потребителей?

— Обсуждая модель будущего, я хотел бы, чтобы мы оперировали термином «счастье», а не термином «лояльность».

— Видимо, это все-таки отдаленная перспектива. Давайте вернемся к вызовам сегодняшнего дня, недавно вы объявили о необходимости перезагрузки культуры производства. Расшифруйте, о чем идет речь.

— Культура производства — фундаментальная основа промышленной безопасности и охраны труда. Ее показатели — это венец трех направлений деятельности в компании: технической, экономической и кадровой политики. Когда ты ставишь перед собой задачу трансформации культуры производства и улучшения показателей по промышленной безопасности, то этой задачей ты цепляешь практически всю компанию.

Мы продиагностировали систему управления и поняли, что одна из наиважнейших наших целей — это промышленная безопасность. Мы определили и описали концепцию, сейчас превращаем ее в конкретный план действий, будем ставить на timeline и смотреть, с какой скоростью пойдет реализация. Одно из первых лобовых решений, которые я принял, — напрямую подчинил директора по промышленной безопасности исполнительному директору.

Я имею достаточно агрессивные собственные цели, чтобы вывести культуру производства и безопасности на новый уровень. Безопасное производство — основа качества нашей работы.

Поэтому еще раз хочу обратиться к нашим людям, сотрудникам СГК: берегите себя! Безопасность, человеческая жизнь и здоровье — наши ключевые ценности. И работайте по совести, ведь в своих городах мы и поставщики, и потребители того продукта, который производим. Чем качественнее наш труд, тем комфортнее организована жизнь вокруг.