Заместитель финансового директора Павел Барило: «Правильно сформированные сценарные условия – основа спокойного бюджетного процесса»

Павел Барило рассказывает об особенностях финансового контролинга функциональных бюджетов.

— Какие подходы использовала группа СГК для повышения уровня управляемости ключевыми расходами?

— Вопрос касается процесса бюджетного управления. Если коротко, то основная идея звучит так: контроль функциональных бюджетов более эффективный и прозрачный, чем контроль исполнения плана по элементам затрат. К этому выводу мы пришли несколько лет назад в процессе оптимизации формирования и контроля бюджета в группе компаний.

В реальности перманентное бюджетное управление – это классическое совещание-планерка у руководителя, на котором контролируют статус исполнения запланированных мероприятий. На таком совещании присутствуют функциональные руководители, а не виртуальные элементы затрат из бюджета доходов и расходов. Именно функциональные руководители исполняют мероприятия, тактику и стратегию компании в оперативном режиме.

— Какой эффект вы получили от перехода на контроль функциональных бюджетов?

Самый главный плюс – прозрачность и однозначность в системе планирования, учета и анализа исполнения тактических и стратегических мероприятий компании. На предстоящей конференции «Корпоративное бюджетирование» я покажу пример такого бюджетного устройства в группе компаний.

— Какой, на ваш взгляд, самый важный этап в процессе формирования бюджета?

— Начало. На старте бюджетного процесса моя задача – выдать сценарные условия. По моему мнению, это наиболее ответственный этап. Сценарные условия – это документ-инструкция всем участникам процесса. В нем содержатся: изменения периметра бюджетной консолидации группы, основные мероприятия по функциональным направлениям, продуктовым стратегиям, которые нужно отразить в операционном бюджете, обновление нормативов, расчет лимитируемых статей. Работа колоссальная. Но правильно сформированные сценарные условия – основа спокойного бюджетного процесса.

— Как действовать, если планируются затраты, которые не заложены в бюджет?

— В группе СГК уже есть устоявшиеся бизнес-процессы, правила и стабильная философия. Поэтому когда такое случается, в большинстве случаев это касается лимитированных затрат и связано с новыми идеями. Эти идеи не рождаются по регламенту. Бизнес – это творческий процесс. А бюджетное управление – инструмент помогающий, а не сдерживающий. Поэтому если по ходу финансового года появилась новая идея, которая требует незапланированных затрат, ее изучили и приняли к действию как эффективное вложение, то в этом случае бюджетные лимиты контролируемо расширяют. В свою очередь мотивационные показатели нормализуются по результатам финансового года.

Но если речь идет о нормируемых затратах, размер которых зависит от объема производства и продажи продукции, то необходимо понимать причину их роста. Она заключается в изменении нормы или удельной стоимости сырья. Если дело в норме – ищите причину в технологических процессах или в качестве сырья. Если вопрос в удельной стоимости, то надо проводить анализ рынка и изучать аналоги. Надо четко понимать, к чему приведет увеличение цены сырья, насколько сильно влияние на маржинальную рентабельность, и оперативно сигнализировать снабжению о значимости проблемы. В итоге решение надо принимать по результатам изучения ее первопричины.